Когда открывались первые точки сети, специализированные блинные рестораны были новинкой для российского рынка. Тем более в формате быстрого питания. Как за эти годы менялась концепция «Теремка»? — Изменений было много. От некоторых мы в результате отказались. Например, наши шеф–повара разрабатывают много интересных начинок для блинов, в меню регулярно появляется что–то новое. Есть рецепты сложные, дорогие. И в 2000–х появилась идея открыть «Теремки» VIP–формата, где посетителям предлагались бы более дорогие блюда. Попробовали этот вариант на нескольких точках, но в итоге не стали его развивать. Потому что VIP–формат отпугнул массового покупателя? — Нет, скорее потому, что не сформировалось такого значительного потока клиентов, как в наших точках с традиционной концепцией. Вместо открытия отдельных дорогих ресторанов мы включили в меню обычных точек сети дорогие блины со сложными начинками. Есть категория клиентов, которые готовы платить больше за более интересные по составу блюда. Этот фактор в совокупности со многими другими привел к росту среднего чека. Еще одно наше существенное изменение произошло в 2006 году. Оно касалось дизайна. Первые наши точки начала 2000–х были хорошие, добротные, но с точки зрения дизайна невыразительные. Тут сыграла роль и общая ситуация на рынке — он еще недостаточно сложился, да и средств у нас на все не хватало. Не удалось найти хороших дизайнеров–интерьерщиков. В 2006–м мы стали активно развивать оранжевый дизайн. Поначалу вы позиционировали «Теремок» как сеть быстрого питания… — Скорее первые точки были ресторанами быстрого обслуживания. Все–таки горячий суп быстро есть невозможно. Наша задача была обслужить как можно больше клиентов. Поэтому мы брали только небольшие по площади помещения — по 100 – 120 м2, чтобы люди могли быстро поесть и долго не засиживаться. Поток был очень большой. До 2008 года продажи у нас росли очень активно — в среднем по 30% в год. В кризис многое изменилось. Если до этого мы открывали по семь и больше точек в год, то в 2009–м не открыли ни одного нового ресторана. Кризис — сложное время, но он нам очень помог критически взглянуть на наши затраты. Например, в этот период мы перестали набирать много новых людей, перераспределили существовавших сотрудников, стали больше работать над производительностью труда и прочее. В 2010 году приняли решение делать ресторан нового формата — другой дизайн, другое меню. Переориентировались на домашнюю атмосферу. Первый объект такого формата открылся в «Стокманне», потом появилась «Галерея». Тогда у вас появился новый лозунг: «Вкусно, как дома». В чем принципиальная разница этих концепций? — Принципиальное отличие не только в дизайне, который предусматривает стилизацию под домашнюю обстановку: обои на стенах, фотографии в рамках, полки с книгами. Рестораны стали больше по площади, теперь мы делаем ставку не на поток, а на то, чтобы людям хотелось задержаться в наших заведениях подольше, прийти всей семьей, компанией друзей. Конечно, совсем как дома сделать невозможно — есть требования технологичности, пожарных и санитарных инспекций и т. д. Но вся атрибутика нацелена на домашнюю атмосферу. В рамках реконцепции мы также стали развивать и детский клуб «Теремоша». Во всех ресторанах есть детское меню, как и раньше, но теперь в некоторых имеется также детская игровая комната с воспитателем, который проводит с ребятами развивающие занятия. Как все эти изменения отразились на среднем чеке? — За последние 3 года он вырос примерно на 50 рублей. Эту реконцепцию будут проходить все имеющиеся в сети точки? — В тех объектах, где мы будем продлевать договоры аренды помещений на новый срок, проведем капремонт и полное изменение дизайна. В этом году у вас в некоторых точках появились еще и отдельные прилавки с кондитерскими изделиями и кофе. Пытаетесь конкурировать с кофейнями? — Нет, просто стараемся сделать так, чтобы рестораны не были пустыми. В обед обычно все столики заняты, а вечером поток посетителей падает. Как решить этот вопрос? Мы стали брать помещения с большой площадью, где отводим место для кофейни. Людям не всегда нужно полноценно поесть, иногда просто хочется выпить кофе. Вы же и так всегда предлагали кофе во всех ресторанах. — Это совсем другое. Кофейня требует специальной атмосферы, для нее нужна отдельная зона. Открытие кофеен–кондитерских оказалось более сложным делом, чем нам казалось. Нужно, чтобы кофе был одинаково качественным во всех точках сети, чтобы пирожные были вкусные и свежие. Теперь мы планируем в кондитерских начать продажу традиционных для царской и для советской России десертов: кренделей, булочек. В некоторых точках, где площадь позволяет, у нас полный набор: ресторан, кондитерская, детская комната, еда навынос. Запустили кофейни сначала в тестовом режиме в одном ресторане — сразу резко выросли обороты и появились те гости, которые хотят только выпить кофе. Раньше к нам такие не заходили. Так что благодаря таким клиентам мы улучшили свою экономику. Насколько? — Доходность точки с кофейней примерно на 5 – 10% выше, чем обычного ресторана. Получается, что вы идете в общем тренде: сейчас многие специализированные заведения — кофейни, суши–бары — расширяют меню, делают его более универсальным. — Не согласен. У нас кофейня и общая зона ресторана разнесены, это разные клиентские потоки. Открытие кофеен не означает, что меняется наше меню, что в него включаются кофе и десерты. Меню остается прежним: домашняя кухня с упором на широкий ассортимент блинов. Действительно, сейчас многие специализированные заведения вводят в меню не соответствовавшие их прежним концепциям блюда. Я думаю, это неверный путь. Если кофейня начинает продавать супы, каши, суши, то специализация размывается, заведение теряет контроль за приготовлением качественного кофе, и в то же время полноценное ресторанное меню тоже не получается сделать. Открывать отдельные кофейни под брендом «Теремка» или под каким–то другим не собираетесь? — Нет. Все–таки это совсем другой бизнес, мы не планируем дифференцироваться. А географически собираетесь расширяться — выходить в другие регионы, в Ленобласть, в пригород Петербурга? — У нас есть точки в Москве и Петербурге. За пределами Петербурга работают пока только два ресторана в Колпино, на очереди — Гатчина, Кронштадт, Пушкин, Ломоносов. Года три–четыре назад мы собирались идти в другие регионы. Но оказывается, перенести в регионы нашу технологию, нашу кухню очень сложно. Но от идеи открытия ресторанов в регионах мы не отказываемся. В конце декабря реализуем пилотный проект в Краснодаре. Олимпиада даст сильный толчок развитию этого региона. Также в этом году открылись в Сургуте и Тюмени. Посмотрим, что из этого получится, а потом решим, как дальше развиваться в других городах России. В свое время вы говорили, что планируете попробовать франшизу. — Нет, в Петербурге никогда не было и сейчас нет таких планов. Очень трудно контролировать качество заведений, работающих по франшизе. Нам бы хотелось, чтобы наши рестораны ассоциировались с высоким качеством. Выход на IPO не планируете? — Зачем? Денег на развитие бизнеса у нас хватает, к тому же многие банки готовы нас кредитовать. Мы строим компанию в России, и это надолго. Сейчас многие констатируют снижение покупательской активности — на авторынке, в недвижимости. Вы не ощущаете уменьшение потока посетителей? — В стационарных точках глобальных изменений мы не видим. А вот киоски уличной сети «Теремка» сильно проседают. Мы в этом году вообще не приросли по ним — такого никогда не было. И это косвенно подтверждает, что покупательская активность не снижается, а, наоборот, растет: люди хотят есть в комфортных условиях. Будете отказываться от киосков? — Да, отказываться будем, но постепенно. Пока киоски работают в обычном режиме, но по мере окончания сроков действия текущих договоров аренды будут закрываться. Сейчас мы ориентируемся на рост стационарных точек. В этом году в Петербурге открыли восемь новых ресторанов, еще два будут открыты до конца декабря. Насколько увеличится выручка по итогам года? — Прирост в Петербурге составит около 15% по отношению к выручке 2012–го. В целом план по выручке в Москве и Петербурге на 2013 год — 4,6 млрд рублей. Прошлый год мы закончили с показателем 4 млрд рублей. В 2014 году тоже будет открыто столько же ресторанов, сколько в этом? Где, по–вашему, точка насыщения в вашем сегменте? — Сложный вопрос. Это зависит от уровня благосостояния людей. Сейчас люди стали больше тратить деньги на то, что за пределами предметов первой необходимости: они едят в ресторанах, ходят на концерты, в театры. Раньше выступление в Петербурге звезды европейского уровня было огромным событием, это происходило в лучшем случае раз в год. И приезжали обычно те, кто уже сошел или сходит со сцены. Теперь город посещают с гастролями действующие звезды, и их концерты стали обычным делом. Пока люди готовы тратить чуть больше, чем нужно для жизни, будут открываться новые рестораны. В наших планах на 2013 – 2015 годы — открытие 40 новых точек в Москве, Петербурге и других регионах. В каком из сегментов общепита наибольший потенциал для заполнения? — Думаю, в средней ценовой нише ресторанов с чеком 800 – 1000 рублей. Причем больше интереса вызывают у посетителей семейные заведения. Людям уже мало просто поесть, они хотят посидеть семьей в удобном месте. Биография Виталий Свидовский > Родился 15 марта 1969 г. в Оренбурге. С 1987 по 1989 г. проходил воинскую службу. > С 1989 по 1994 г. учился в СПбГУ на факультете социологии. > До 1998 г. работал в компании по продаже аудио– и видеотехники. > В 1998 г. создал ООО «Теремок — Русские блины» и с тех пор генеральный директор компании. > В 2006 г. стал лауреатом ежегодного конкурса лучших менеджеров Петербурга «Золотой выпуск. Топ–100″. > Женат, воспитывает сына. О компании Сеть ресторанов «Теремок» > Первый «Теремок» открылся в 1998 году в Москве. Это был уличный киоск. Через год киоск начал работать и в Петербурге. Первый стационарный ресторан был открыт в 2001 году. > Соучредителями ООО «Теремок — Русские блины» являются Виталий Свидовский и Михаил Гончаров, которым компания принадлежит в равных долях. > По данным СПАРК, в 2012 г. выручка компании составила 1,36 млрд рублей, в 2011 г. — 1,15 млрд рублей. dp.ru Деловые новости